永远对得起顾客每一分钱

　　永远对得起顾客每一分钱

　　肖英

　　俗话说，早起开门七件事，柴米油盐酱醋茶。北京华冠商业科技发展有限公司（简称华冠）副董事长兼总经理、党支部书记肖英，1995年在房山一个240平方米的小超市创业时，就懂得老百姓家里这七件事与生存相连、与健康相连、与幸福相连。她和公司董事长张兵一起提出了一句响亮的大白话：“华冠永远对得起您辛辛苦苦挣来的每一分钱”，并把这句大白话作为企业的经营理念，坚持了20多年。

　　把顾客一分钱当作一滴汗

　　走进华冠任何一家超市，都能看见在肉蛋奶菜果等生鲜类食品柜台附近挂着一块每天更换的价格表，列出当天北京市价格监测中心蔬菜参考价和华冠菜价，十几种大陆菜价格比市场价平均低了20%至40%。而酱油、醋等常用调料品的价格都比通常的市场价格便宜三分之一左右。

　　早在公司成立之初，华冠就提出了民生商品八分利，好给顾客多一些实惠。为此，肖英决定先截流。在每一间办公室、每一处库房的电灯开关处，都贴有“节约用电，随手关灯”的标识；公司总部搬到房山区城边的一处平房院里办公，把更“值钱”的办公用房留给顾客当卖场。2001年推行无纸化办公时，肖英坚持要求一些从没摸过电脑的普通员工都学习使用电脑，从而减少纸、墨盒等耗材的使用和打印机、复印机的损耗。

　　生鲜货品的损耗更让肖英心疼。有的采购员和售货员上菜的时候，扔来扔去像是扔皮球，码放时歪七扭八没个卖相，再加上一些顾客挑挑拣拣，一天下来生鲜货品损失很大。肖英先从管理机制入手整改，实行了每月一次SOP“红黄绿”店长考核制度：红色是代表包括销售额在内的各项指标不合格的，要被通报负激励；黄色代表有瑕疵，稍加整改就能达到规范的；绿色表示安全，各项指标都能达到生鲜货品运营标准的。每月SOP评比排名靠前的店长，都要戴红花上台领奖，从而激励基层员工快速适应与运用新的管理机制。

　　做连锁商业最省事的是“引厂进店”，向厂家商家出租柜台，坐收租金和管理费。而承租柜台的商家怎么定价，几乎不用多管。华冠最开始也这么尝试过，但效果不佳。2006年，肖英和公司管理层商量后，做出一项重大决定：果菜肉蛋鱼等生鲜类商品全部自营。华冠立刻组建了生鲜事业部，并着手建设生鲜配送中心。采购员每天夜间11点多就奔赴批发市场或田间地头，跟批发商或菜农讨价还价，在凌晨四五点时新鲜的农产品已经在华冠物流中心被分拣完毕，凌晨六七点直接配送到各门店，确保顾客买到最新鲜的商品。

　　这个决策把生鲜类商品质量控制在自己手里，还能大幅度降低成本和售价，让利于消费者。自此，华冠超市的生鲜区成为了“吸客器”，每天走进华冠各门店的顾客，60%是冲着生鲜区去的。这之后，华冠销售额逐年增长，2017年达到50亿元，直营门店近80家，为社会提供就业岗位1.3万余个，成为了北京西南的一颗商业明星。

　　把卖一件商品当成一次信任交换

　　这些年来，肖英只要有空就去巡店，要么听顾客“唠叨”，要么以顾客的视角到处“挑毛病”。看到店外交通不痛快就挥手疏导；发现店内收款通道排了三五个人，就急得找店长增加临时收款台。有一次客流量大了，她干脆直接踩在啤酒箱上指挥分流。

　　她开发了保质期预警系统，把监测临界点设在距保质期还剩20%的时间范围内，每天预警临近到期商品，并在卖场最显眼位置，设立“临期商品专区”，标上较低价格提前出售。这个决定实施后，公司里很多人反对，甚至要求撤销。肖英坚决不答应，“对于食品安全，华冠不能有半点马虎，必须公开透明，把每一件商品都明明白白地告诉顾客。临期商品专区不仅不能撤，还要一直坚持下去！”

　　为此，华冠制定并执行了一套独有的食品安全管理流程，并同房山区消费者协会签订了《先行赔付保障协议》，保证消费者购物零风险，并缴给房山区工商局2万元先行赔付基金。2013年“3·15消费者权益日”期间，华冠率先组织成立房山区食品安全企业联盟，对社会公开承诺“无障碍退换货”，结合全国“百城万店无假货”活动，开展了“无假冒商标商品场店”和“购物放心店”活动。