12月18日，在庆祝改革开放40周年大会上，从习近平总书记手中接过“改革先锋”获奖证书的时候，我汇报说：“感谢总书记，这不仅仅是对我的鼓励，更是对所有中国制造业企业的鼓励。”总书记说：“这是党和政府对你们的肯定、期许和鞭策。”
亲切关怀，殷殷重托。回想海尔集团34年创业创新历程，我心潮澎湃，体会至深。
海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂。1984年，我临危受命，沿着唯一一条通向工厂的泥路，踏入濒临倒闭的青岛电冰箱总厂衰败的大门。这一年，已经有三个厂长辞职了，我是第四任厂长。
上世纪八十年代的青岛电冰箱总厂。图片由海尔集团提供
上世纪八十年代青岛电冰箱总厂破旧的车间与设备。图片由海尔集团提供
到任伊始，为了整顿生产秩序，我们制定了13条规章制度——《青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定》，贴在工厂四周的墙壁上。其中第10条规定是“不准在车间里大小便”。今天，很多人看到这些规定都会觉得好笑、不可思议。但当时，恰恰是这些规定，让厂里环境发生了翻天覆地的变化。
1984年，青岛电冰箱总厂13条管理规定。图片来源：齐鲁网
也正是在那一年，青岛电冰箱总厂从德国利勃海尔引进全套设备和技术。我第一次到德国去考察，也第一次见识了真正的工厂。让我感到震撼的，不只是他们的自动化技术，还有他们工厂中多达1942条的标准，每个工人都异常认真，每个工位都力求尽善尽美。
除了我们，当时还有两家企业与利勃海尔有合作，一家在武汉，一家在杭州。武汉那家后来被兼并了，杭州那家不知所踪。而我们是唯一一家逐条消化那1942条标准并转化成我们自己的标准的企业。
1985年，张瑞敏(左二)与青岛电冰箱总厂领导班子成员研究总厂规划。图片由海尔集团提供
1985年，有用户反映我们工厂生产的冰箱存在质量问题。我带人突击检查仓库，发现了76台有质量问题的冰箱。当时有人提议将这些冰箱低价卖给厂内员工，考虑再三，我仍旧决定——砸，而且是谁生产的谁来砸！于是我召集各部门开现场会，当着全厂职工的面，用一把大锤把那76台冰箱全部砸毁。当时物资紧缺，一台售价800多元的冰箱相当于一个工人两年多的工资，76台冰箱不是一个小数目。
我之所以砸冰箱，其实不是为了砸冰箱，而是为了让员工树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，如果我当时要是允许把这76台冰箱卖了，其实就等于允许他们明天再生产760台这样的冰箱出来。
1988年12月，海尔拿下同行业全国质量评比金牌。图片由海尔集团提供
上世纪九十年代末，中国即将加入WTO，“狼来了”的声音甚嚣尘上，很多人担心大量的国外商品和外资企业涌入中国，会给中国的产业带来灾难。1999年，海尔已经成为了中国家电行业的龙头。我认为，与“狼”共舞才能成为“狼”，就像下棋与高手过招才能成为高手。“国门之内无名牌”，必须要走向国际市场，而且一定是“出口创牌”，而不是出口创汇。海尔先难后易，选择先进入欧美国家已经成熟的家电市场，走上一条海外创牌之路。这一年，海尔到美国设厂。
当时外界的质疑声和压力很大，有媒体甚至出了一篇文章《提醒张瑞敏》。如今，在年轻一代的美国人眼中，海尔是一个很好的家电品牌，甚至很多人并不知道它其实是来自中国的品牌。海尔正在成为美国的本土品牌。
2000年，在瑞士举行的达沃斯论坛上，我看到，网络使你无法自满，它可能使消费距离消亡到零。传统观念的连续性被打破，传统结构逐渐消亡，如果不能更新观念，无异于自我抛弃。
在向日本学习管理经验时，我很早就注意到了“大企业病”。一个企业在小的时候充满活力，等发展壮大后，随着组织架构一层又一层，和用户之间的墙越来越厚，企业内部官僚主义越来越重，最后企业就会缺乏竞争力。当时的海尔也面临着同样的问题，我意识到企业必须要改革。
这是我对趋势的判断，但是很多时候，你知道方向没有问题，但到底该怎么走，还得在实践中探索。
现在的海尔董事局大楼。图片由海尔集团提供
海尔集团互联工厂智能制造。图片由海尔集团提供
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